借勢破局

之所以有“破局”這一說，就是因為我們有目標。其實，每個人心中都有一個目標，有的人目標小一點，近一點；有的人目標大一點，遠一點。但是，無論大小、遠近，很多目標光靠我們自身的力量是無法達到的。

在管理學(xué)上，“勢”叫做機會。中國人常講“順勢而為”，就是指要有效地利用和把握“機會”。

為什么要借勢

首先，要明確個人自身的努力屬于資源準備，是必須要做好的功課。有一句話叫做：沒有人可以隨隨便便成功。但是，同樣的資源，如果配合上不同的外部環(huán)境，也就是不同的趨勢，你是逆流而上，還是順勢而為，結(jié)果相差太大了。這就是借勢的道理所在。
1
信天翁跟隨大型輪船橫渡太平洋，一山一鷓鴣，此鳥飛不遠的道理，都是借勢的故事。故事里面包含了人生和企業(yè)發(fā)展的一個大道理，就是：為什么大家的出發(fā)點相似，但結(jié)局的差異竟如此之大。一個非常重要的原因，就是不同的人、不同的企業(yè)把握機會的能力是不同的。能做大事的人和成功的企業(yè)都不會只靠自己的蠻力，而都善于借助外部的力量。

2
在沃爾瑪出現(xiàn)之前，美國的零售業(yè)已經(jīng)形成了一個很好的布局。當時業(yè)界有一個基本共識，就是：開一家折扣商店，必須要開在至少有10萬人規(guī)模的城鎮(zhèn)，否則就沒有辦法保持價格的低廉，也就沒有辦法盈利。但是，美國有10萬人的城鎮(zhèn)里，基本都開了像K-Mart之類的商店，競爭非常激烈。
那么，這個時候的沃爾瑪還有沒有更多的發(fā)展機會呢？沃爾瑪把眼光放向了更小的市場，比如一兩萬人的市場。說形象一點，就是不在縣里競爭，而是下沉到鎮(zhèn)一級的市場。但鎮(zhèn)里沒有10萬人的規(guī)模，多則只有五六萬，少則才一兩萬人，如果在一兩萬人的鎮(zhèn)級市場上開店，客戶就會少很多，成本就會更高，根本不可能盈利。但是，這個時候沃爾瑪看到了一個趨勢，也就是一個機會，那就是衛(wèi)星技術(shù)的應(yīng)用。
當時，沃爾瑪已經(jīng)能夠在單獨的一家店里使用條形碼技術(shù)來管理庫存和物流了，這些都是借勢破局所必需的“正資源”，但是如果沒有辦法把分散在各個店里的條形碼系統(tǒng)聯(lián)系起來，就沒有辦法破局。用我們熟悉的一句話，就是萬事俱備、只欠東風(fēng)。而衛(wèi)星技術(shù)的應(yīng)用，就是這一股東風(fēng)。沃爾瑪率先看到了東風(fēng)，也抓住了東風(fēng)。

最近，社會經(jīng)濟變化和技術(shù)發(fā)展的速度非?？?，每一個人、每一家企業(yè)都需要做好順應(yīng)趨勢的準備。

如何把握趨勢

關(guān)鍵在四個詞：審視、準備、辨識和行動。
先審視局勢，然后做準備，辨識“機會窗口”，最后再行動。這有點像魚鷹抓魚，要抓到最佳的時機，講求的是準和快。前面都先蓄積力量，然后靜靜地等待，在最好的時點上出手，抓住機會、有效切入，最后取得成功。

對于當下的人來說，如何借勢？建議平時你除了自己多注意發(fā)現(xiàn)隱含在環(huán)境變化中的機會以外，還要注意盯住“大塊頭”，盯住“大塊頭”就是最簡單的方法，為什么？因為大公司通常都會有專門的人員去研判趨勢，比如要是國家出臺一個政策，最先抓到政策信息，解讀趨勢的一般都是大公司，大公司會先知先覺，先動作，先受益。如果你比較小，就要學(xué)習(xí)信天翁，懂得跟住大公司這條橫渡太平洋的船。做企業(yè)如此，做人的道理也一樣。

延伸閱讀

時機管理能力，可以簡單用一個問句總結(jié)：“何時？”何時推出新產(chǎn)品、進入新市場、收購新公司、投資新科技、重整舊有組織架構(gòu)、執(zhí)行既有策略計劃，或者另辟蹊徑？何時是最佳行動時機？
關(guān)于最佳行動時機，指揮家雷納德·伯恩斯坦（Leonard Bernstein）如此形容：
指揮下手的最佳時機，只在一瞬間。下手前，樂團必須就定位、樂手必須做好準備，指揮必須凝聚氣力、貫注意志于眼前曲目：要等到臺下閑談間歇、最后一聲咳嗽終止、節(jié)目手冊不再被翻閱、樂器全懸于空中蓄勢待發(fā)之時，驀然出手。一秒之差，都是太遲。
世間道理都是相通的，深入理解可以借鑒。
許多主管面臨時機問題時，典型地會想到速度，以為就是要快速采取行動、打擊競爭對手。當然，搶得先機的確能帶來競爭優(yōu)勢，但這樣的命題有下列前提：
1.當“領(lǐng)先者”的形象相當重要時；
2.當“學(xué)習(xí)與經(jīng)驗”相當重要，且難以模仿時；
3.當“顧客忠誠度”相當重要，顧客容易一試成主顧、不再考慮其他競爭者時；
4.當搶得先機可以掌控稀少資源，或是獨占市場利基時；
5.當搶得先機可以及早鞏固與供貨商和經(jīng)銷商關(guān)系，取得成本優(yōu)勢與優(yōu)恵待遇時；
6.當早期、具規(guī)模、無法逆轉(zhuǎn)的投入，能嚇阻競爭者進入同一市場時；
7.當采購方更換供貨商會帶來高轉(zhuǎn)換成本時——一間公司一旦已經(jīng)為了適應(yīng)供貨商的產(chǎn)品而注入相關(guān)投資，便不會經(jīng)易更換供貨商；
8.當搶得先機就能結(jié)束游戲、成為贏家時——有時候，競爭者之間會有所共識，由于持續(xù)競爭對各方都有害，因此有任何一方勝出時，便須停止競爭。
但是有時候，等別人身先士卒，會是更好的策略。譬如說：
1.當你稍后可以迎頭趕上時——一間公司在制造、營銷、經(jīng)銷上可能具有特別長處，因此可以快速追上領(lǐng)先者的腳步。這樣的公司有足夠的余裕，讓其他公司身先士卒，負擔(dān)教育顧客的責(zé)任、承擔(dān)摸索與犯錯的風(fēng)險，然后再參考對方心得，快速趕上。
2.當市場上充滿不確定性時——有時候，暫緩行動、等待市場準則浮現(xiàn)，靜盼相關(guān)風(fēng)險明朗。