六年級(jí)下冊英語第二模塊

單詞表里v.是動(dòng)詞

一日自習(xí)，某位同學(xué)急欲上廁所，向班長請(qǐng)假，由于在教室，不便明說，于是道：洪水如猛獸，大壩要決堤。

班長見狀聞言，心明其意，卻故意急他：人在堤在，嚴(yán)防死守，把抗洪搶險(xiǎn)斗爭進(jìn)行到底！

此君難忍，喊道：對(duì)不起首長，洪水下來了。

說罷，奪門而逃。

六大模塊具體是人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。

其中人力資源規(guī)劃是人力資源管理的起點(diǎn)，需要根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展規(guī)劃，確定人力資源管理的總體目標(biāo)，并制定相關(guān)的配套政策。另外，招聘與配置相當(dāng)于組織的血液，為組織提供營養(yǎng)，解決組織人員配置、人崗匹配的問題。

此外，績效管理是六大模塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主旨在于幫助人、提高人，并且解決組織如何用人的問題。

人事管理注意事項(xiàng)

一般來講，初創(chuàng)期的企業(yè)，由于人員少，資金有限，就不能制訂嚴(yán)格的人力資源管理制度，對(duì)人的約束也不能太制度化。這個(gè)階段，需要領(lǐng)軍人物發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，采用人性化的管理風(fēng)格，留住人才，激勵(lì)人才，發(fā)挖人才潛力。

對(duì)于成熟的企業(yè)，由于人員相對(duì)較多，組織機(jī)構(gòu)健全，光靠領(lǐng)導(dǎo)人員個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力，已無法實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司的協(xié)調(diào)控制，因此，這個(gè)階段，就必須要制訂比較健全且較為嚴(yán)格的制度，對(duì)員工進(jìn)行制度培訓(xùn)，增強(qiáng)執(zhí)行力，靠制度來規(guī)范、約束員工的行為，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)。

人力資源六大模塊是指：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。
人力資源規(guī)劃，涉及到相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)建立人力規(guī)劃方向的招聘及招攬優(yōu)秀人才，做好人員崗位配置工作，使員工的能力得到最大的發(fā)揮。定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，能提升員工技能，保障人才持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)員工信任感。價(jià)值感好的績效模式，能夠有效地激勵(lì)人才，留住人才。完善的薪酬福利機(jī)制，不僅能夠激勵(lì)員工才能更好的吸引人才。勞動(dòng)關(guān)系管理主要是員工異動(dòng)、用工糾紛、企業(yè)文化建設(shè)等內(nèi)容。

人力資源管理分六大模塊：人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓(xùn)與開發(fā)；績效管理；薪酬福利管理；員工關(guān)系管理。

三年級(jí)英語第七模塊卜巧陵喚主要是一型汪鍵些含短元音的字。
A a
am ham jam
ad Dad mad
at cat rat
Rhyme: Clap, clap, clap your hands as slowly as you can.
E e
ell bell sell
en hen ten
Ed red bed
Rhyme: Nine, ten, a big red hen.
I i
ill hill mill
id kid hid
Ig dig pig
Rhyme: Jack and Jill went up the hill to fetch a pail of water.
O o
ox box fox
pot hot
op hop top
Rhyme: Pease porridge hot, pease porridge cold, pease porridge in the pot nine days old.
U u
hug bug
ut cut nut
un sun run
Rhyme: Humpty Dumpty got on the wall, Humpty Dumpty had a great fall.
希望我能幫助你解疑釋惑。

我們沒有這個(gè)練習(xí)冊

三支柱和六大模塊的區(qū)別：

傳統(tǒng)意義上我們說人力資源管理有六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、開發(fā)與培訓(xùn)、績效管理、薪酬福利管理和勞動(dòng)關(guān)系管理。這種分類方法主要是從人力資源部門自身的職能上進(jìn)行區(qū)分的。

有很多公司，是嚴(yán)格按照六大模塊來設(shè)置崗位，比如人事管理崗、薪酬管理崗、績效管理崗、培訓(xùn)管理崗等。

這種做法存在了幾十年，本無可厚非，但是對(duì)員工的體驗(yàn)比較差。員工有人力資源相關(guān)事務(wù)可能要跟各個(gè)部門打交道。

隨著企業(yè)越來越重視員工的體驗(yàn)，這種按照職能分類的方式就逐漸被”三支柱“模型代替了。”三支柱“模型是對(duì)人力資源部進(jìn)行了橫向切分。

面向員工的叫”共享服務(wù)中心“，員工可以一站式咨詢辦理所有業(yè)務(wù)，跟部門對(duì)接、為業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)的是”業(yè)務(wù)伙伴“，而負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和流程制度輸出的是”專家中心“。

六大模塊:
1、人力資源規(guī)劃;
2、招聘與配置;
3、培訓(xùn)與開發(fā);
4、考核與評(píng)價(jià);
5、薪酬與福利管理;
6、勞動(dòng)關(guān)系。
你自己根據(jù)這六項(xiàng)再找找吧,網(wǎng)上隨便一搜就有.

給你點(diǎn)人性化的東西.

1、人力資源規(guī)劃；

談及人力資源規(guī)劃在中國眾多的人力資源的經(jīng)理可以說是有的百感交集，有的一片茫然，不是這些人力資源經(jīng)理沒有經(jīng)驗(yàn)，只是中國的企業(yè)實(shí)際情況在某種程度上限制和制約著人力資源規(guī)劃的發(fā)展，人力資源引進(jìn)中國這些年我們看到了中國企業(yè)對(duì)人力資源的重視程度逐漸加強(qiáng)，但要上升到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的角度我們的路還有很遠(yuǎn)。很多企業(yè)依舊停留在人事管理階段。正如我曾去面試人力資源總監(jiān)的一家公司，我問總經(jīng)理：“貴公司五年的發(fā)展規(guī)劃和人力資源目標(biāo)是什么？”總經(jīng)理告訴我公司的發(fā)展規(guī)劃和人力資源基本上沒什么關(guān)系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。這句話也許反映出我們現(xiàn)在很多企業(yè)決策者對(duì)人力資源的空白理解。造成這種現(xiàn)象也許因?yàn)槠髽I(yè)的決策者的價(jià)值觀、道德觀對(duì)企業(yè)人力資源的規(guī)劃和建設(shè)起著關(guān)鍵性的作用，我們歷覽歷史發(fā)現(xiàn)凡是企業(yè)以利潤為中心，而不是以文化和人為核心的企業(yè)生命周期都不會(huì)太長。

如何從戰(zhàn)略角度考慮人力資源的整體規(guī)劃是我們每個(gè)HR人員和企業(yè)決策者應(yīng)該慎重考慮的問題！



2、招聘與配置；

企業(yè)要發(fā)展就一定要招聘更優(yōu)秀的人才加盟，讓整個(gè)人力資源流程呈現(xiàn)出良性循環(huán)發(fā)展，然而在中國尤其是北方，招聘和人力的配置顯的并不是那么合理。當(dāng)準(zhǔn)備好了相關(guān)職位的招聘工作的同時(shí)我們的很多HRM忘記了一個(gè)最重要的問題就是我們招聘的人員他們應(yīng)該具備什么樣的人生觀、價(jià)值觀、世界觀？因?yàn)樗麄兒推髽I(yè)文化的融合時(shí)間和速度是檢測招聘效果的一項(xiàng)重要依據(jù)。我們的很多HRM忘記了這一點(diǎn)。

我本人曾受領(lǐng)導(dǎo)旨意參加多多次人力資源的招聘工作，很有意思的是當(dāng)我們的員工辭職時(shí)老總就讓我招聘，缺什么補(bǔ)什么，頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。我曾建議老總這樣反復(fù)的招聘對(duì)企業(yè)的利害關(guān)系和人力資源的合理配置，可每次他都告訴我：“怕什么，人走了再招，中國什么都缺，就是不缺人。”我想這也是我們現(xiàn)任很多老總的想法。

另外一個(gè)很有意思的現(xiàn)象就是經(jīng)驗(yàn)比能力重要，現(xiàn)在是開放的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，現(xiàn)在是信息高速流轉(zhuǎn)的時(shí)代，我們30年前的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)現(xiàn)在而言究竟可以為企業(yè)的發(fā)展做出多大貢獻(xiàn)我們不得而知，很多外企在中國招聘重點(diǎn)考核你如果加入公司為給公司帶來什么，你能做什么？你想得到什么樣的發(fā)展？而中國的企業(yè)問的絕大多數(shù)問題是以前有過什么成績，做過什么業(yè)績。中國現(xiàn)在有32歲的上市集團(tuán)CEO，有19歲的總經(jīng)理，有7年的時(shí)間做出讓世界寡目相看的企業(yè)……這樣的例子也許太多，實(shí)際能力和經(jīng)驗(yàn)如何兼顧是人力資源和老板都要想的問題。

我們招聘人員看的是什么？我個(gè)人認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)是一方面，更重要的是看和企業(yè)的匹配程度和思想意識(shí)，有的崗位我們只需要士兵，就不要去招有著將軍夢野心的人員，依據(jù)崗位因人而異。

中國是個(gè)關(guān)系社會(huì)所以在招聘上的人情、關(guān)系等等有很多的因素制約著企業(yè)前進(jìn)的步伐，何談配置？

3、培訓(xùn)與開發(fā)；

培訓(xùn)做為福利和人才培養(yǎng)的方式在很多企業(yè)都備受重視。我本人做了三年的培訓(xùn)師去過很多企業(yè)講課，見過很多培訓(xùn)師，也接觸過很多咨詢行業(yè)的朋友，然而不論外訓(xùn)還是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)都有其相對(duì)的不足之處在我們的實(shí)際應(yīng)用過程當(dāng)中。

外訓(xùn)：企業(yè)花了很多錢請(qǐng)了咨詢公司的什么專家、學(xué)者給企業(yè)自身量身打造了一整套的方案，在培訓(xùn)時(shí)和培訓(xùn)后也許可以維持幾天的熱情，幾天后問題依舊是問題，仿佛沒有什么改變？為什么？我們很多老總并不知道什么樣的課程和培訓(xùn)可以交給外面去做？什么樣的培訓(xùn)必須在企業(yè)內(nèi)部完成？外訓(xùn)過后企業(yè)自身的后續(xù)工作還應(yīng)該有哪些？另外很多外訓(xùn)機(jī)構(gòu)根本不負(fù)責(zé)任。有一個(gè)著名的專家曾親口告訴我：“我只是靠我的嘴掙錢，企業(yè)的生死和我沒什么關(guān)系?！?

內(nèi)訓(xùn)：公司內(nèi)部培訓(xùn)因?yàn)楦鞴緲I(yè)務(wù)差異性很大內(nèi)訓(xùn)方式和方法也有很大不同，做內(nèi)部培訓(xùn)最難的就是沒有規(guī)劃。很多企業(yè)不知道針對(duì)各級(jí)培訓(xùn)人員應(yīng)該達(dá)到什么樣的目的，用什么的方式去評(píng)估培訓(xùn)效果，課程之間的關(guān)系究竟是什么？這樣以來直接導(dǎo)致了我們很多內(nèi)訓(xùn)工作是做了很多無用功。

4、績效管理；

這是老板最喜歡，員工最痛恨的模塊，這里牽扯到了利益的得失，這是一個(gè)無法調(diào)和的矛盾體。既然無法調(diào)和作為HR我們的工作在這個(gè)時(shí)候仿佛才顯現(xiàn)出來老板普遍認(rèn)同的成績?？杀?

好的績效管理體系可以在很大程度上可以幫助企業(yè)的內(nèi)部管理成健康發(fā)展的態(tài)勢，也就是在這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上我們企業(yè)管理的劣根性和人的劣根性更加的表露無疑。國外的很多先進(jìn)管理方法我們都在學(xué)習(xí)應(yīng)用為什么效果不是那么明顯？比如曾非常流行的5S、6西格瑪、360度考評(píng)、海爾的日事日畢、日清日高等等。原因很簡單我們并沒有抓住各崗位KPI的具體指數(shù)和權(quán)衡比例。忙碌了很久，認(rèn)真總結(jié)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)白忙一場。

5、薪酬福利管理；

錢不是萬能的，可沒有錢是萬萬不能的，談到這里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在這里我不想多說什么，只想告訴公司的決策者們，在中國歷年以來人才的跳槽原因最多的就是不滿薪資福利。我們都認(rèn)真的分析原因，如果利潤不能共享，我相信員工的智慧和創(chuàng)造力你也不會(huì)共享。

6、勞動(dòng)關(guān)系管理（員工關(guān)系管理）。

最不好處理的一塊，輕則相安無事，重則對(duì)簿公堂。好則家和萬事興，壞則魚死網(wǎng)也破。我只想說一句，依法行事，讓每個(gè)人都懷感恩的心……

什么意思？我五年級(jí)